提升項目盈利能力的六個要點
發布時間：
2011-11-14
提升項目盈利能力的六個要點
切實加強項目管理，最大限度地提升項目盈利創效能力，必須抓住以下六點：
龍頭工程——選準、配好項目經理
項目經理是項目部的“龍頭”。若“龍頭”素質不高，責任心不強，必然導致項目班子整體素質低下和項目整體效益下降。在項目經理的選擇使用和項目管理層的整體配備上，必須堅持“兩嚴三控”和“雙目標”等管理制度，堅持能者上、庸者下的原則。項目領導要嚴于律己，嚴格執行項目的一系列制度規定，對那些搞上有政策、下有對策的項目管理者，要敢于處理。否則，就會出現虧損有理，甚至虧損攀比的可怕局面，那些想盡各種辦法盈利的項目經理就會受打擊，虧損項目就會越來越多，做強公司也就成了一句空話。
內部法典——健全制度、理順關系
項目管理是通過管人來管事的，既是人治又是法制，但人治是建立在法制的基礎之上的，是通過管理制度來管人的。一項管理制度的建立，必須體現出預見性、連續性、合理性和可操作性。因此，必須參照國內同行業先進企業、同行業兄弟單位先進的管理經驗，并結合公司管理要求以及項目工程特點，進行綜合分析，在此基礎上，再制訂出項目部的各項規章制度來。與此同時，還要反復論證各項制度之間的連貫性，避免執行起來相互矛盾，既要理順內部管理制度的關系，又要通過制度理順整個項目的管理關系。各項制度在執行的過程中，隨著項目內外情況的變化，不可避免地會出現這樣那樣的缺陷，項目第一管理者要根據變化的情況及時修訂完善，使之不斷適應管理的需要。項目管理千頭萬緒，哪一個環節處理不好就可能影響到整個管理鏈條的中斷，所以，從項目組建之日起，就要通過制度千方百計理順內外關系。從項目經理到項目部成員以及施工隊的每位員工，必須用管理制度和管理標準來嚴格規范自己的行為，形成用制度管人的局面，使企業管理切實做到有章可循，從而真正形成內和外順、步調一致、管理順暢的良好局面。
成本管控——物資采購、財務監督
制訂企業內部財務管理辦法，壓縮不合理的資金占用和開支，降低管理費用，提高資金運作效率;杜絕帳物不符、成本不實、虛盈實虧等現象。保證會計信息的真實性，這些都是普遍性要求。除此之外，還有兩“關”必須把好。
一是物資關。在整個工程建設成本構成中，物資占有70%以上的比例。物資即效益，如果忽視了物資材料的管理，項目成本管理就無從談起，只有將物當錢來管，才能抓住成本管理的關鍵環節。為此，要“緊控嚴管，緊守嚴防”，從供應源頭抓起，嚴格把好材料的質量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領用、余料回收、修舊利廢、材料消耗、盤點核算等關口，強化逐級控制消耗。
二是計量關。一方面，要抓好對上的及時計量工作，做到不多計，不漏計;另一方面，對下計量時要嚴格控制在目標成本范圍內，實行按月計量，不多計量，防止勞務隊超計量支付，避免勞務隊頭子攜款潛逃等不良現象發生。只有牢牢把住了以上關口，成本的堤壩才有可能筑牢，效益流失的缺口才有可能真正堵住。
履約能力——誠信守約、安質控制
企業的市場形象，首先體現在合同工期上，因此，項目在進場初期，就要認真研究合同條款，根據合同條款、自有資源狀況、工程特點、業主管理模式以及當地外部環境等實際情況進行綜合分析，不斷優化施工方案，依靠科學合理的施工方案，對整個項目運作進行預控管理，擬定出切實可行的階段性工期計劃，按計劃完成業主的階段性工期目標，否則，就不可能兌現合同條款，會失信于業主。
其次，是工程質量的全面創優。工程質量是業主高度關注的焦點，項目所有方案的制訂和控管措施的出臺實施，都必須體現出確保質量的具體要求。項目盈利固然重要，但決不能為了效益而忽視質量，任何忽視質量的僥幸心理都可能給項目帶來滅頂之災，一旦質量失控，誠信守約、兌現合同承諾就會成為一句空話，企業就無形象可言。因此，項目上下一定要牢固樹立安全、質量是企業生命的觀念，強化職工的安全質量意識，建立內控安全質量標準，嚴格按標準施工，按質量標準自檢，建立健全安全質量保障體系。要把住材料送驗關、施工操作關，質量認證關和質量病害處理關，努力消除安全、質量通病，力爭開工必優，一次成優，提高工程的一次性合格率和優良率，依靠更多的優質工程取信于業主，取信于市場。
形象展示——規范現場、嚴格管理
施工現場不僅是項目管理水平的集中體現，更是企業最為直接的對外形象窗口。現場的營房布置、料場規劃、機械停放、道路走向、垃圾處理等都必須規范合理，體現出布局合理、便于施工的原則。必須通過嚴格的崗位責任及健全的規章制度、嚴肅的工作紀律來約束現場管理人員和操作人員，具體責任要落實到班組、人頭，做好現場的“臟、亂、差”整治工作。企業的各種標識標牌，必須按照企業文化規定進行統一制作安裝，以此為窗口彰顯企業形象和項目施工綜合素質。
主要手段——全面考核、獎罰兌現
隨著建筑市場競爭的日益激烈，合理價中標的形勢已經遠去，低標價中標、低成本競爭已經成為事實。要想做盈利項目，嚴格制訂、執行各項施工成本考核與獎勵制度，并根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作，解決項目管理體制中“包盈不包虧”的問題，就要對實現經營目標和超額盈利的項目嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性;對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等問題的，要給予相應的經濟、行政或法律處罰，堅持誰主管，誰負責的原則，從而真正形成企業與項目之間、項目部與施工班組之間的經濟責任監督與執行關系。只有做盈項目，才能做強公司，企業才能在市場競爭中立于不敗之地。(辦公室)
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